La comunicación desde la perspectiva del valor

Una visión de las necesidades e implicaciones de los agentes que crean percepción.

Por: César Vacchiano López

Asesor del Gabinete del Ministerio de Asuntos Exteriores de España para el proyecto "Marca España".

Para todos los que intervienen en procesos relacionados con la publicidad, heredados de una visión holística del marketing durante el último tercio del pasado siglo, el estado del arte en la comunicación ha desbordado los criterios, las organizaciones y los servicios externos que proporcionan a las empresas un soporte de gestión para uno de sus principales activos: el inmaterial de su marca y la reputación asociada como valor de futuro del propio negocio.


Este documento trata de resumir situaciones que han marcado los procesos en la evolución de la actividad publicitaria al servicio de los objetivos comerciales; la contribución de las agencias en la creación de activos intangibles en los balances de las empresas anunciantes; y la irrupción de nuevas tecnologías que transforman los principios de la propia comunicación, rescatan su papel principal en la construcción del valor y obligan a una reflexión profunda sobre el papel de los servicios externos de la agencia en los procesos integrados de sus clientes. Pretende ser, a la vez, una invitación a todos los concernidos por la actividad, miembros de una cadena de valor que finaliza en el último cliente de productos o servicios, y que ha de comenzar en los propios órganos de gobierno de las empresas si se quiere comprender hoy el significado de la comunicación, cuyas actividades rondan el 2% del PIB en los principales países desarrollados.


La tesis principal de este documento se basa en el papel decreciente de las agencias de publicidad en los enfoques estratégicos de sus clientes, mientras el desarrollo de nuevas tecnologías sorprende a los gestores del anunciante y traduce las dudas sobre la eficacia de sus recursos en el conjunto de su actividad de comunicación. Agencias en crisis y clientes dubitativos configuran un paisaje en el que las funciones de unos y otros han de superar tiempos de incertidumbre y revisar los fines y los recursos con visión de valor.

Mientras las empresas que presumen de innovación hacen de sus procesos de comunicación un instrumento del valor, la reputación que mide la influencia social puede perderse por la aparición de riesgos derivados de las propias tecnologías o las débiles salvaguardias que establecen las redes sociales. Los nuevos medios, superada la novedad inicial, son un riesgo diferencial respecto a los acreditados en la oferta offline y los que responden a los mismos criterios informativos de la oferta online.


La creatividad ha de estar presente en todo, inspirando precisamente el valor de las unidades especializadas. El trabajo creativo de la agencia suele ser intenso en momentos críticos, pero ha de recuperar cierta uniformidad a través de los procesos implícitos en las actividades del cliente,

Fueron agencias, pero dejaron de serlo

Cuando en todos los negocios se puso el acento en la cadena de valor, la agencia de publicidad asistió a la destrucción de su propia esencia, aceptando el concurso creativo sin protección de las ideas, mientras contemplaba la fragmentación de su propia actividad, con escasa integración en la construcción de la estrategia del anunciante.

En efecto, la agencia – cuya denominación nace de un hecho retributivo al percibir comisiones del coste de los medios – se convirtió en un operador instrumental para muchos anunciantes al amparo de circunstancias, a veces muy relevantes:

La naturaleza de cada negocio y su grado de dependencia de la publicidad.

La propia organización, en el marco de la gestión de marketing de la empresa.

La implicación de la alta dirección en la definición y revisión de la estrategia.

El proceso regulado y la frecuencia en la selección o concurso de agencias.

La praxis ética, individual y colectiva, en el equipo del anunciante.


A lo largo del proceso de globalización de la economía, los grupos publicitarios trataron de promover economías de escala en la relación con los medios, favoreciendo una gestión financiera y mayor poder de negociación ante los anunciantes, en demérito del valor aportado por las soluciones creativas. Con ello siempre quedó un nicho para el negocio local asistido por innovadores ajenos a grupos internacionales, con lo que los clientes no vinculados a decisión exterior se beneficiaron de la capacidad creativa.

El análisis del periodo de irrupción tecnológica previo a la crisis económica, permite constatar que la agencia pierde capacidad para influir en sus clientes por el deterioro de sus niveles de relación, la crisis de iniciativas estratégicas y la escasa continuidad de dicha relación. En ello influyeron cuatro motivos principales:


  • El nivel de decisión, en el cliente, no siempre asume un compromiso a largo plazo con los valores de la marca y su estrategia.

  • El anunciante no considera a su agencia un proveedor crítico.

  • La publicidad se asocia a la actividad comercial, suscita recelos sobre eficiencia y queda relativamente aislada en la visión del negocio.

  • La publicidad y otras formas de comunicación no se integran en la estrategia global de la empresa.

La duda sobre el valor en los medios, la comunicación derivada de múltiples emisores con relación biunívoca y la generación de noticias susceptibles de manipulación nociva, junto con la creciente racionalización de los procesos en busca de la eficiencia, la gestión de bolsas de datos y la comprensión de lo tecnológico en el seno de los anunciantes, está en la esencia de lo que hoy vivimos: una revolución técnica, en medio de una crisis económica.


El efecto de todo ello es una dilución de la importancia de la agencia. En un contexto en el cobran más relevancia los consultores estratégicos, capaces de asesorar sobre procesos, aplicaciones tecnológicas y operaciones corporativas, la estrategia de los actores relevantes por su tamaño y experiencia multisectorial se limita a las áreas exclusivas de la creación y la realización del mensaje, participando en el mercado mayorista de medios donde se consolidan posiciones de intermediación que, a veces, subordinan su capacidad de análisis al extratipo que se les concede. La agencia se limita a una visión exclusiva de la comunicación de pago, sin resolver un problema existencial.


Ha llegado el momento de dejar de ser una agencia para asumir un protagonismo estratégico en la gestión del primer inmaterial de los clientes, sus marcas y la reputación que les corresponde como futuro para el propio negocio. Estamos ante la necesidad de una transformación que las convierta en consultores estratégicos, capaces de configurar equipos permanentes con los directivos del cliente, con estructuras de ejecución en áreas de competencia técnica y vinculados por principios éticos y económicos que no pongan en peligro la calidad de la relación. Es una respuesta a la revolución que permitirá estructuras estables, formación continua, lealtad sin corrupciones y una revalorización del servicio con visión estructural y no coyuntural. Las claves de la nueva visión, no son difíciles de identificar:


A.- Reforzar los enfoques profesionales gestionando las unidades de la cadena de valor con integridad, facilitando una actividad coherente sobre las categorías de productos o servicios y la marca. Ello supone generar grupos de servicio global, con áreas (unidades especializadas) de gestión en actividades técnicas: creación, realización, gestión de datos y planificación, relaciones con los medios y aplicaciones en red, integración de la investigación y datos de control del impacto de la comunicación, con amplia visión de un entorno que exige una especie de contrato social de las empresas y sus marcas. Supone, gestionar con el cliente sus relaciones con cada grupo de interés y con las unidades especializadas a través de un equipo directivo mixto que ponga al servicio de cada necesidad los mejores recursos. Se trata, en definitiva, de adquirir y sostener un clima de confianza que integre el servicio externo como un colaborador estratégico permanente, capaz de hacer mejor que el propio cliente aquello que le es propio: comunicar creando valor en el balance de la empresa.


B.- Promover la mejora continua en los procedimientos del servicio, lo que es propio de un actor diligente según el estado del arte en la profesión. Las actividades especializadas pueden formar parte de estructuras satélite, participadas o no por el consultor principal, pero siempre al día de las transformaciones tecnológicas en las que tiene importancia la función de alerta para su cliente. En definitiva, una estructura basada en la innovación continua que gestiona unidades especializadas en procesos de nicho, al servicio de un grupo de asesoramiento y dirección del proceso, integrado con el equipo del cliente.

Cuando se han agotado las entidades que ofrecían “servicio completo” retribuido por comisión sobre el gasto del anunciante y se ha comprobado que los especialistas funcionales seguirán apareciendo como expresión de la libertad creativa, es bueno reflexionar sobre la eficiencia de un modelo que ha de concitar valor y compromiso por las dos partes y responder a la innovación en tantos frentes como los que conciernen a la comunicación. La nueva agencia no puede seguir a remolque de las iniciativas de la demanda, que acota progresivamente su territorio con precios de oportunidad, auspiciados por opciones competidoras que, en su decadencia, deterioran los márgenes de todos. Ha de nacer un nuevo consultor, integrador de las actividades coadyuvantes a la importancia y valor estratégico de la comunicación, capaz de configurar equipos mixtos con su cliente para gestionar, en los niveles directivos, las diversas funciones que combinan datos, creación, soportes y costes de difusión, con dimensión para amparar unidades especializadas y participadas que asuman la innovación necesaria en una búsqueda continua de la eficiencia, en la que la creatividad lo inunda todo.


Un nuevo consultor de comunicación

La diversificación de las empresas de auditoría en áreas de contenido estratégico dio un impulso notable a la consultoría y a la dimensión de sus empresas. Grupos multinacionales crecían replicando consejos que habían sido probados en ámbitos del propio sector de sus clientes o en países con referencias analógicas. No siempre estaba garantizado el éxito, pero la experiencia adquirida y la liberación del síndrome de dirigir para los altos ejecutivos del cliente, influyeron en una consolidación del negocio con derivaciones en actividades de soporte tecnológico y “outsourcing” de procesos, que sustancian ahora un servicio recurrente como lo es, desde su origen, la auditoría.

Esa capacidad para crecer con servicios diversos que se mueven en el entorno de las actividades inteligentes de la empresa, seguirá alimentando la estrategia de los grandes grupos que ven en la regulación y el “compliance” sus limitaciones. El campo que abren las necesidades y los enfoques de gestión de la comunicación, supone una oportunidad de negocio que ya se contempla en la estrategia de las grandes consultoras de ámbito internacional y cuyas fronteras éticas han de interpretar los propios clientes, como ya ocurre en el ámbito de los servicios legales, con la probabilidad de conflictos de interés en casos de antagonismo asociado a la competencia.


Asumiendo, por tanto, un entorno de competencia en los servicios vinculados a la comunicación, cuyos actores pueden proceder de las hasta ahora llamadas agencias de publicidad o de la diversificación de los consultores estratégicos, las oportunidades van a regirse por la capacidad de afrontar las verdaderas necesidades de los clientes, con una visión integradora de tres cuestiones principales: valor del servicio, costes asociados y salvaguardias éticas en los proveedores. En ellas se encierra el núcleo de las decisiones que se tomarán en el futuro, cada vez mas próximas a la responsabilidad de los órganos de gobierno, que habrán de dotarse de expertos en el valor y gestión de la comunicación en un entorno interconectado.


1.- Nuevas áreas de servicio especializadas

Identificamos aquí algunas de las actividades sometidas a revisión para configurar un modelo de estructura y gestión de costes implícitos en el servicio, todo ello orientado a facilitar el encaje con las organizaciones cambiantes de los clientes y su necesidad de optimizar las capacidades de sus propios recursos.


Renacimiento de las funciones compartidas, fruto de una revisión de las actividades valoradas por los clientes lo que permite ser objetivos en la configuración de los equipos y definir los requerimientos necesarios para los servicios especializados (servicios de nicho). Todo lo que signifique una definición estratégica, gestión de nuevos negocios, administración y control de gestión o iniciativas del cliente para su convalidación en nuevos proyectos ha de centralizarse. Las actividades subordinadas por gestión creativa, de medios, organización y análisis de bolsas y bases de datos, investigación sobre consumo, gestión de medios o aplicaciones en red, pueden mantener una actividad periférica y dependiente, con analíticas de explotación asociadas a cada cliente. Muchos grandes clientes podrán valorar la eficiencia e integración conceptual de este nuevo enfoque, como protección ante la movilidad de sus directivos.


Formación continua del equipo humano, que implica un reconocimiento real del principal activo en este campo, esencial en la planificación y gestión de la comunicación y cuyos miembros han de superar las tensiones propias del individualismo. Hay que profundizar en la configuración de equipos motivados en los que el afán protagonista, la ambición económica, la autoestima y los deseos de independencia puedan moderarse con otros valores como el trabajo en equipo, la retribución asociada a resultados, la formación que nace en cada oportunidad y los planes de carrera, que conjugan ingresos a largo plazo con la tutoría de nuevos miembros del consultor y de sus clientes.


Nuevas relaciones al nivel adecuado, recuperando una iniciativa, reconocida por la alta dirección del cliente, que facilite la optimización de las capacidades del consultor y su gestión, comprendiendo la utilidad de dichas capacidades en procesos participados por equipos mixtos y en los niveles adecuados. Muchos directivos han perdido la disciplina de la planificación (excepto la financiera) y han fragmentado las misiones en su organización para gestionar según competencias funcionales, sin un compromiso integrador desde el “briefing” hasta los controles de eficacia. Y siempre con urgencia.


Colaborar no implica dependencia, cuestión motivadora para los equipos del cliente que pueden descubrir oportunidades de mejora en las relaciones que se conjugan por objetivos. Esa colaboración puede ayudar a definir y vigilar mejor las estrategias de consenso, identificando con precisión las fortalezas de los competidores y las debilidades propias; es preciso fomentar la humildad y la mejora continua en las relaciones profesionales para que los miembros del equipo cliente se sientan enriquecidos por la relación, por las métricas que la acreditan y deseen trabajar con el consultor.


Optimizar las unidades especializadas, para promover eficiencias, que van a depender tanto de la organización como de las sinergias internas entre las unidades de servicio que asisten al cliente con óptica de negocio (cuenta de explotación propia reportada por el grupo consultor a sus clientes). Significa un liderazgo técnico, que profundice en los procesos innovadores que el cliente necesita, junto con un soporte compartido para la administración, finanzas, recursos humanos y desarrollo comercial. La visión matricial permite optimizar los potenciales de servicio y progresar en el desarrollo de capacidades que evolucionan con la tecnología y sus aplicaciones.


La visión orgánica del servicio se despliega en cada mercado como satélite de la relación con el cliente, para cubrir necesidades de comunicación externa e interna.


2.- Progresar en la objetividad económica

Se describen conceptos aplicables a las evoluciones necesarias en una gestión reactiva ante las costumbres del mercado, que debe aprender a comprar con criterios de innovación.


He aquí algunas reflexiones:

Progresar en las economías de escala, ante los medios y mayoristas estructurados, para optimizar los costes en función del volumen de operaciones y trasladar a los clientes las eficiencias de gestión, como ocurre en las tareas propias de las unidades especializadas de servicios. Esta visión va a proporcionar mayor confianza, con mayor independencia de los ingresos, mayor credibilidad en la recomendación de medios, productoras y otros componentes externos del coste. Al pivotar las economías de escala sobre el consultor, con transparencia, los clientes no tendrán atractivo para comprar por su cuenta con menor especialización. En definitiva, el consultor ha de reconstruir el valor de su propio servicio y cobrar por ello, evitando la sensación de gestor laxo de los servicios de otros, en cuyos costes justifica su retribución.


Revisar los procesos de selección en concurso, cuyo vicio original viene promovido por el cliente en una exhibición pública de sus limitaciones. La situación ha provocado criticas en el plano profesional y sobre la ética personal en directivos del cliente con repercusión en la reputación de las agencias. No solo por afectar a costes insumidos que repercuten sobre los clientes reales, sino por el efecto en el ámbito sectorial que ha generado iniciativas pertinentes de las asociaciones profesionales. La objetividad que se defiende aquí, sugiere concentrar todas las tareas rutinarias y repetitivas en los concursos públicos en una misma unidad; sistematizar las tareas creativas y la producción asociada con registro de la propiedad intelectual; y desarrollar procedimientos de aplicación a los clientes públicos potenciales con un fondo de producción disponible, basado en análisis permanente y recursos a coste marginal.


Rescatar el valor de lo creativo vinculado al negocio del cliente, producto primigenio del servicio que estará siempre conectado con las necesidades del consumidor y en cuya lealtad está el verdadero valor para el anunciante. El consultor de comunicación ha de participar en los objetivos y estrategias del cliente, para poder traducir con eficacia los condicionantes creativos y su impacto en la percepción y conducta de la audiencia. Ello implica dos retos organizativos importantes: implicar al equipo creativo en la reflexión estratégica con el cliente y conectar las unidades especializadas con los procesos que ya gobierna el cliente por razones organizativas.


Los equipos creativos han de realizar, obviamente, trabajos por encargo, pero deben participar en encuentros con debate profesional sobre las estrategias de los clientes en un marco de comparaciones con sus competidores. La generación de un “stock de ideas de consenso” ayuda a reconducir el proceso, crear espíritu de equipo, descubrir nuevas habilidades creativas y fortalecer la capacidad de respuesta ante cualquier eventualidad. Por otra parte, se podrá enriquecer el contenido en otros ámbitos de la comunicación orientada al resto de grupos de interés y reducirá los costes de las unidades de creación, mejorando la productividad de la creatividad.


Gestión de los recursos, personas y sistemas. La concepción descrita para el consultor de comunicación, integrando funcionalidades diversas con soporte tecnológico y creativo, sería una gran empresa en términos de valor añadido por empleado, con operativa ágil y volcada en el cliente con proactividad. Sus recursos esenciales están en las personas - capaces de gestionar el conocimiento, con planes de carrera que incluyen retribuciones diferidas, en un clima laboral que facilita el espíritu de pertenencia – y los sistemas, basados en tecnologías compartidas con sus clientes. Una empresa consultora grande sólo sobrevivirá si es un buen generador de valor, cuyos sistemas de trabajo se desean compartir y no se encuentran fácilmente en el mercado. La diferencia que desean los clientes, también les obliga a saber trabajar con los proveedores que manejan la inteligencia como materia prima y desarrollan la superioridad con elementos inmateriales en su gestión.


3.- Ocupar el territorio de la estrategia con el cliente

Las necesidades de la empresa en su acreditación ante el entorno social no dejan de crecer. La comunicación es soporte principal o complemento en la respuesta a dichas necesidades y la razón última para la integración de servicios concebidos para conseguir coherencia y eficiencia. Aquí se refieren algunas.


Responsabilidad Social y Reputación como valores corporativos. Se trata de elementos del valor inmaterial cuyo reconocimiento está vinculado con tareas de comunicación y cuya información es requerida en las regulaciones de “compliance” en diversos mercados. Su gestión es asumida en ámbitos corporativos y requiere planes preventivos de comunicación en situaciones de crisis, con formación específica en puestos directivos ante los que el consultor puede ser una ayuda idónea.


Soporte estratégico continuo, ante requerimientos o incidencias de alcance corporativo en las que la comunicación es habitual, pero se percibe solo conectada con los procesos de consumo. Un análisis permanente de la estrategia de los competidores conduce a un “benchmarking” de la comunicación, refuerza los instrumentos del servicio recurrente y las relaciones entre el consultor y su cliente en los niveles intermedios.


Formación y “coaching” de los equipos del cliente, lo que facilita mayores empatías y periodos de colaboración con sistemas de trabajo más abiertos y cooperativos con el cliente, a través de la formación continua. Considerando los procesos actuales de selección, se convierte en un factor de decisión durante un concurso y en un criterio disuasorio de la elección por precio.


El consultor de comunicación que convierta su organización y perfil de servicios en un motor del éxito seguirá necesitando galardones a su creatividad, pero otros factores de su eficacia y la sensación de valor en el cliente ya no dependerá únicamente de una relación entre campañas y personas, se asentará una nueva vinculación entre equipos y la propia comunicación como hecho continuo, instrumento recurrente de la estrategia, capaz de demostrar que lo mejor del servicio se alcanzó antes de recibir los premios. El propio equipo de la organización del consultor ha de ser su mejor crítico, con humildad y rigor, tutelando los ejes de su competitividad:


  • Visión creativa ante todos los procesos de comunicación y no solo ante la publicidad, con foco en la estrategia del cliente y su “benchmarking”.

  • Desarrollos tecnológicos asociados a la comunicación, integrados en unidades especializadas y controladas por su contribución a la estrategia.

  • Proactividad en todos los procesos que gestionan el inmaterial de las marcas y su reputación incluido el mapa de riesgos.

  • Producción continua de ideas subordinadas a la estrategia para cubrir medios propios, gestionar una política de medios ganados y la comunicación interna.

Es posible que todo ello implique cambios organizativos, con rigidez resistente en los grandes grupos; en el futuro sólo las grandes empresas podrán obtener ventajas del cambio, las pequeñas, nacidas del binomio mono creativo – mono cliente, no tendrán problemas, tanto para nacer como para crecer y volver a escindirse.


4.- El nuevo modelo y su horizonte creativo

La nueva visión no debe ignorar los antecedentes, el enorme bagaje profesional existente, las necesidades derivadas de las nuevas tecnologías y una mayor inmersión en los procesos eficientes que surgen de la actual anarquía mediática. Puede resumirse en cinco puntos:


Revisión de los precios y su asociación a costes, en un esfuerzo competitivo continuo que demuestre al cliente el valor de la integración de servicios, en condiciones más versátiles que las que él mismo podría alcanzar y con mayor potencial formativo en su organización. Obviamente, el consultor ha de ser retribuido por lo que hace y dar valor a la coordinación de los procesos implícitos y subordinados, con la mayor transparencia posible.


Revisión de las estructuras de la organización, de las relaciones entre unidades de servicio especializado y de las correlaciones entre facturación y costes asociados. Se trata de promover una percepción de disponibilidad efectiva ante el cliente, como grupo de servicios diferenciados en cada unidad, asegurando una utilidad real en cualquier proceso vinculado a la comunicación, con creatividad distribuida.


Revisión de los grupos de trabajo para demostrar la adecuación continua del consultor a las necesidades de su cliente. Hasta ahora se ha producido con carácter espasmódico; incluso se han creado agencias porque un cliente ha modificado su alineamiento internacional o era necesario superar un conflicto de intereses fragmentando estructuras en el seno de un mismo grupo.


Implicación y motivación de los recursos humanos, para garantizar un liderazgo distribuido, reconocido por los clientes, asumiendo la innovación continua en entornos amigables donde la planificación y la creación bajo presión encuentren su equilibrio. La retribución parcial diferida ha de formar parte del sistema en la medida en que es el equipo, en su conjunto, el que conquista la oportunidad y el trabajo creativo el que consolida la relación.


La creatividad ha de estar presente en todo, inspirando precisamente el valor de las unidades especializadas. El trabajo creativo de la agencia suele ser intenso en momentos críticos, pero ha de recuperar cierta uniformidad a través de los procesos implícitos en las actividades del cliente, en una visión mas integrada de la comunicación con todas las estructuras del cliente. No hay que olvidar que el trabajo bajo tensión reduce la motivación a largo plazo y requiere actuaciones directivas con mayor compromiso, tanto en la cúpula como en la dirección intermedia.


La complejidad de las actividades vinculadas con la comunicación, se derivan de un contexto que todos hemos de interpretar y compartir. La anarquía mediática ha restado eficacia a los procesos tradicionales, pero introduce, sobre todo, dudas muy importantes sobre la eficiencia. En este sentido, las innovaciones tecnológicas crean oportunidades, pero también riesgos; las empresas asumen innovaciones en la medida en que sus directivos muestran interés por los nuevos procesos que, una vez adoptados, exigen gestión continua. No es fácil, por tanto, una utilización de recursos innovadores cuando hay que interpretar la necesidad, integrarla coherentemente con la estrategia, seleccionar un nuevo proveedor y dar un briefing de coyuntura. Por si todo esto fuera poco queda pendiente la gestión metódica de los datos en un marco de exigencias éticas y transparencia creciente.


Todo ello induce a pensar en unidades de servicio especializado, capaces de integrar, gestionar y garantizar procesos con ayuda externa, para:


  • Crear una disciplina de gestión de datos, análisis y modelización, métodos de aplicación en procesos clasificados por la naturaleza de los grupos de interés y su tratamiento en la estrategia de comunicación. Esta unidad podría ser auditada por los responsables de sistemas del cliente y, una vez validada, proporcionar información en la gestión de estudios sobre el mercado, optimización de inversiones, selección de medios y relaciones on line sobre redes sociales con carácter recurrente, así como apoyar las iniciativas de venta “on line” sobre plataformas propias.

  • Creación y realización de piezas de comunicación para todo tipo de soportes en coherencia con la planificación estratégica, los programas de inversión en medios y sus requerimientos continuos o coyunturales. Apoyo complementario a las iniciativas de “trade marketing”.

  • Gestión de compra de espacios y contribuciones a la viabilidad de los soportes propios de los clientes, gestión de “medios ganados” y soporte de relaciones con los medios offline. Unidad de gestión integrada en la planificación económica y alimentada por un análisis permanente de datos y la optimización de la inversión.

  • Gestión de eventos, publicaciones y su aplicabilidad a las necesidades de los clientes.

  • El “corpus” esencial del servicio está configurado con equipos mixtos del cliente y el consultor para los asuntos principales de coherencia estratégica, innovación, gestión presupuestaria y planificación, matriz de actividades por grupos de interés y mapa de riesgos, acciones de responsabilidad social o patrocinio. En definitiva, un instrumento de gestión integral que concibe la comunicación como parte de la estrategia corporativa y factor de una inteligencia, que incluye la coordinación de las unidades especializadas en el perímetro de servicios a un mismo cliente.

5.- La enseñanza de otros sectores y la mejora continua

Gestionar la comunicación, con referentes del valor inmaterial generado, es un camino sin fin. Frente al beneficio surgen demandas de compromiso social que afectan a la reputación de las empresas y alimentan una comunicación imprescindible, tanto en el plano corporativo como para cada marca o categoría de productos. Frente a las organizaciones piramidales en las que los directivos intermedios respondían por funcionalidades, la naturaleza de un entorno hipercomunicado nos reclama una concentración de lo estratégico y una operación coordinada a través de procesos que incorporen las mejores tecnologías.


Es obvio que caben opciones diferentes y que el modelo propuesto entraría en convivencia con evoluciones del sistema actual: servicios fragmentados que convergen sobre el mismo o diferentes responsables en el cliente, cuyas habilidades han de dominar, seleccionar, dirigir y juzgar servicios diversos prestados por agentes en concurso permanente. Será cada vez más difícil, ante el modelo de amparo de cada unidad de servicio por un gran consultor de comunicación que puede garantizar la homogeneidad. Así, se facilitará el equilibrio entre libertad de emprendimiento y optimización de procesos innovadores; pertenecer a una red de operadores especializados al amparo del mismo consultor optimiza los sistemas y ofrece valor recurrente a los clientes en diversos campos. Queda la reflexión sobre los conflictos de interés.


Las grandes empresas de consultoría ya no excluyen clientes por conflictos de interés. La referencia continua a su capacidad de análisis internacional por analogías de sector, les confiere un valor apreciado por sus clientes. Naturalmente puede plantearse en la negociación una discreción, implícita en la profesionalidad, pero es mucho más practico el compromiso de confidencialidad personal en el equipo mixto de gestión, configurado entre el consultor y su cliente, que cualquier otro apriorístico y genérico. Por otra parte cuando hemos asistido a formulas de servicio en conglomerados de agencias, con varias marcas para atender a clientes competidores entre sí, poco queda que hablar sobre conflicto de intereses.


Los costes y precios del servicio han de formar parte de un nuevo clima de transparencia que genere confianza en el cliente y le permita constatar la eficiencia global del sistema. Cada unidad de servicio especializado ha de ser competitiva en si misma, participando en el mercado por su propio significado y prestaciones. Si los clientes desean comprar individualidades o coordinadores de un “outsourcing inteligente” habrá que competir en ello, pero si compran sistemas integrados hemos de revalorizar su significado, su coste y su impacto, pues es la garantía de amparo estratégico para el conjunto de servicios. La gestión delegada al comprar en nombre del cliente ha de participar igualmente de ese clima de transparencia, evitando actuaciones de mayorista encubierto, sin valor añadido, al exigir a los medios comisiones no negociadas cuando estos realizan ofertas de valor reconocido por el cliente, lo que es frecuente en algunas centrales de compra.


La anarquía mediática a la que nos hemos referido anteriormente viene incentivada por la propia crisis y los cambios tecnológicos. Tanto los medios tradicionales como los aparecidos en la oferta digital han de reconocer que su indisciplina en las practicas de precios, descuentos y contribución a la eficacia del impacto publicitario, ha nutrido la confusión. Los medios son un producto que incluye contenido de servicio; no siempre han protegido el inmaterial de su marca y han competido en desigualdad ética con nuevos soportes del “amarillismo digital”. Su análisis de supervivencia ha de contemplar la contribución que suponen para el sistema de comunicación que sus clientes valoran, ya que en el está la verdadera competencia.


La enseñanza última corresponde al reconocimiento del nuevo modelo de servicios al sistema continuo de creación de valor para la empresa y sus marcas. En 2017, la fracción de los intangibles en las empresas cotizadas de todo el mundo equivalía al 52% de su valor. Y viene creciendo desde 1980, con significación notable en el conjunto de las responsabilidades y retribuciones de sus gestores. Promover un servicio integrado de contenido estratégico, en régimen de continuidad y participación interesada exige, a la vez, innovación en las formulas de relación. He aquí alguna:


La retribución habitual ha de contemplar un binomio de fijos y variables que permitan incentivar el trabajo del equipo consultor. La creación de métricas objetivas es la mejor formula de introducir este tipo de compensaciones, ajenas al sistema de comisiones.

El uso de conceptos creativos desarrollados por un consultor puede generar derechos retributivos mas allá de su relación con el cliente. Durante un periodo limitado, en el que se utilicen sus creaciones, debería ser compensado con la misma formula de su fracción variable convenida por resultados. Siendo evidente que un cliente puede cambiar cuando quiera, el uso de conceptos creativos al servicio de una estrategia debe generar retribución a sus creadores como valor reconocido. El consultor que asume un cliente con un concepto desarrollado antes, podría asumir el coste como elemento estructural de su negocio.


Los equipos mixtos de gestión de la comunicación han de trabajar en el ámbito del cliente con formulas de inmersión en sus propias estructuras y participando en la mejora continua de los sistemas que activan la comunicación. Esta consideración permitiría una relación mejor integrada, la formación profesional en puestos de creciente demanda por la propia evolución del negocio, con mayor estabilidad en las plantillas del consultor al garantizar mayor estabilidad en las relaciones.


6.- A modo de conclusión

Las grandes agencias han acumulado capacidad de servicio por agregaciones sucesivas del negocio latente, sin diferenciarse con precisión de los pequeños gestores de la creatividad por encargo. Salvo por su poder financiero, no hay diferencias basadas en los sistemas, con lo que siguen siendo determinantes las personas. Queda mucho terreno por explorar y es cada vez más necesaria la integración de servicios para una gestión estratégica de la comunicación ante un entorno complejo e hipercomunicado. La misión del equipo mixto de gestión ha de contemplar elementos tecnológicos, económicos y sociológicos que permitan conducir dicha gestión en el marco de las políticas corporativas, lo que supone:


  • Priorizar el valor añadido construyendo métricas de consenso para una contabilidad de lo inmaterial.

  • Profundizar en el valor ético, compartiendo nuevas disciplinas de gestión de datos y optimización de procesos.

  • Adquirir compromisos en la valoración de medios y otros indicadores de eficiencia, evitando vincular retribución y costes.

  • Evitar la obsesión por el corto plazo y el mecanismo de precios aplicado a las “commodities”. El modelo permite diseñar servicios modulados a medida de cada necesidad.

  • Revalorizar los niveles de experiencia y capacitación de los equipos que configuran la relación entre el consultor y su cliente.

  • Promover una revisión continua del valor de las marcas, con metodologías propias y su contraste con valoraciones externas.

  • Compartir tecnologías e hibridar equipos del cliente con profesionales del consultor siempre que sea posible.

Esta visión no es fácil de aplicar y requiere tiempo. Por otra parte no es posible limitar las iniciativas emprendedoras que nacen del talento disconforme y de contactos con decisores en la empresa. La creatividad ya no es escalable sin sistemas y se suele valorar ex -ante y por concurso, lo que no supone una garantía de estabilidad a largo plazo. Por eso, la transformación de la agencia en un consultor integrador debe valorar la organización, los métodos de trabajo, el dominio de lo tecnológico y los principios éticos como bases de un servicio que implica creatividad para todo, disciplina de planificación y coordinación táctica, de todo lo cual se deriva su verdadera utilidad.

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